GAME OVER
Kolegové, kamarádi,
někteří z Vás víte, že jsem dal výpověď a proto bych rád sepsal, co mám před odchodem na srdci. Bude to delší, proto se pokusím to rozdělit do kapitol. Budou to příběhy jako příklady toho, co se tam děje. Bude to možná trochu o mně, bude to o Vás a bude to o našem vedení.
CHOVÁNÍ NADŘÍZENÝCH
Nemůžu moc soudit, jestli je to všude stejné, ale na logistice je to občas celkem peklo. Bohužel kdokoliv od TL nahoru je tam v podstatě nedotknutelný. Já se snažil na ty věci upozorňovat svými aktivitami, jakožto zástupce OÚP za logistiku. Rýpnul jsem třeba do tzv. abnormal testů. Ani ne tak proto, že je to nesmysl, který jinde nemá obdoby. Možná to svoji část smyslu má, pokud se to aplikuje tak, jak bylo původně zamýšleno. Bohužel žijeme v Čechách a my nejsme na tohle úplně vhodný národ. Navíc s přihlédnutím k tomu, že funkce se rozdaly kdysi a TL (někde i GL) dělají lidé s vychozenou ZŠ bez sebemenších předpokladů pro vedení týmu. TL si na abnormal testech často léčili svoje mindráky a šikanovali podřízené. Dělaly se abnormal testy, které nebyly reálné. To všechno se pak promítalo do hodnocení. Abnormal testy došly k přehodnocení (alespoň na „mojí“ směně B) a nejsou již počítány do hodnocení. Zdánlivě malé vítězství, ale jinak to tam nejde.
Proběhl tam také letos případ jednoho GL, který se nevhodně vyjadřoval před celým týmem na té předsměnové desetiminutovce na adresu letitého loajálního TM, jenž si vzal OČR na dítě. Ze strany TM vše podle zákona. Za mnou ten den byli nezávisle 4 lidi. Někteří jako za zástupcem, někteří jako kamarádi. Já neřešil toho TM (není v odborech a ani za mnou ohledně toho nebyl). Šlo mi o nevhodnost chování GL, který si něco podobného nemůže dovolit. Mám přirozenou úctu k lidem s postavením a je na těch lidech, jak s tím naloží. Tady mě mng zklamal na celé čáře. Myslel si, že jeho řešení mě uspokojí a že bude i stačit, že to jeho řešení sdělí jen mně, přestože na první schůzce byl ještě předseda OÚP. Řešení spočívalo v tom, že nikdo z nás u toho nebyl a že by to lidi měli řešit přímo. Odkýval jsem to, řekl jsem, že lidi svým nadřízeným nevěří napříč firmou, protože je tam z jejich strany příšerná atmosféra, ale prozatím jsem to nechal. Oslovil jsem ale hned tři kolegy z onoho oddělení, jestli by byli ochotni říci před mng, jak to bylo. Jeden se vůbec neozval, jeden řekl, že se stejně nic nezmění a jeden kývl. Dorazili jsme takto na měsíční shopovou schůzku odborů s mng a ten vůbec nevěděl, jak se k tomu má postavit a co k tomu říct. V podstatě odmítl zodpovědnost za svého podřízeného. Nakonec jsme mu museli skoro nadiktovat, že by bylo fajn, kdyby se onen GL k záležitosti postavil jako chlap a uvedl svoje slova na pravou míru. Cokoliv dál by bylo jedno. Nejzásadnější na tom je to, že další lidi vědí, že si musí trochu dávat pozor na to, co říkají a jak se chovají.
Nedávno jsem byl svědkem situace, kdy TM na procesu měl osmou paletu (jezdíme max. se sedmi vozíky). Abych se přiznal, nejsem si úplně jistý, jestli přesný postup je zakotvený ve standardu, ale všeobecně vžitý postup je takový, že TM poslední paletu nechává na startu a „tahá“ za žlutou, aby upozornil TL na abnormalitu. Palety si můžeme na B-lane přepojit, takže občas děláme to, že tam necháme paletu, jejíž vykládka zabere nejvíc času nebo se jedná o nejtěžší materiál nebo si jinak aspoň trochu ulevíme. V tomto případě se přihnal TL a spustil na TM, že ta poslední paleta nebyla poslední a že mu ji schválně dával doprostřed a aby s ním TM teda, cituji: „nevyjebával“. Hned mě napadlo, na základě čeho přerovnával TL na B-lane palety. Druhá věc, která mě napadla, co by to TL udělalo, kdyby tu paletu vzal a zavezl ji. TM by to pomohlo asi ani ne tak fyzicky, jako spíš psychicky.
Další případ byl kdysi, když na Final 3 ty gumy, které se dávají do rámů na dveře, procházely přes agenturu kvalitativní kontrolou. Já si všiml kolegy na lince, jak zápasí s každou gumou, aby ji vyndal z boxu. V praxi šlo o to, že dodavatel gumy do boxů rovná po jedné, takže jdou dobře vyndávat. Agentura je ale při kontrole vyndávala po jedné a pak celý balík OK kusů hodila do boxu. Nahlásil jsem to našemu TL a jeho odpověď byla, že ať si na lince kdyžtak zavolá svého TL. Moje argumentace byla, že TM na lince těžko ví, proč se na gumách najednou něco změnilo, že jdou špatně vyndávat. Jejich TL by taky asi musel chvíli pátrat. Já to věděl, tak proč nepoužít nejkratší cestu na naše QC RI, aby agenturu upozornili na tenhle fakt.
Trochu si myslím, že i linkoví TL by měli absolvovat školení o toku materiálu na linku, aby věděli, které abnormality jsou vina interní logistiky, které jsou vina dodavatelů, atd. Rozhodně by ale abnormality neměli posílat dál. To jsem tam taky zažil třeba v podobě nalepených kanbanů na kovové paletě na Chassis, kdy ani TM, ani TL kanbany nesundávali a TL tak vrátil abnormalitu na logistiku na TM. Jednak to není úplně fér, onak to vypovídá o kompetentnosti onoho TL.
NAŠE CHOVÁNÍ
Tady jsem nepřímo došel k mému způsobu fungování. Docela mě drásá, jak se tam k sobě chováte. Nejen mezi směnami, nejen mezi odděleními, nejen mezi linkou a logistikou, ale dokonce i v rámci jednoho oddělení. Když se na mě někomu něco nepozdává a není natolik rovný, aby mi to řekl a místo toho mi dělá naschvály, tak je to blbec. Já se nikdy nesnížím k tomu, abych mu začal dělat naschvály zpátky, protože já jsem za blbce docela nerad. Občas se něco nepovede, ale rozhodně nedělám věci naschvál. A když už, tak jen za účelem srandy, abychom se spolu zasmáli (neplést s „někomu se zasmáli“).
Celá tahle věc na tomhle širém světě má podobnost ve světle a tmě. Tmu neuděláte tak, že byste ji nanosili do místnosti, kde se svítí. Naopak, když je někde tma, stačí tam zapálit svíčku a už je tmy méně. Takhle je to i s chováním nás všech v životě. Když se někdo chová, jako blbec a já se tak budu chovat taky, tak se to časem zvrhne v něco, čeho já nebudu nikdy chtít být součástí.
Co mě ale trochu těší, tak to jsou jednotlivci, kteří tohle chápou. Je to i pár lidí na lince, které registruji, kteří mi třeba rovnali prázdný boxy, aby se mi lépe sbíraly, nebo kteří vědí, že někde prázdné boxy nesjíždějí a dávali pozor, kdy tam zavážím a ty prázdné boxy mi poslali. Vám všem patří dík. Člověk může být pankáč nebo třeba baníkovec a přitom se nemusí chovat jako blbec.
Pojem interní zákazník se pomalu etabluje i v našich zemích. Samozřejmě v podobně zakonzervovaných firmách to trvá vždycky trochu déle. V podstatě je to postavené na tom, že zákazník musí být spokojený. To je neoddiskutovatelné. Tady je důležité, že to „spokojený“ musí být jak externí, tak i interní. Interního zákazníka máme my všichni. V práci, doma, na silnicích. V práci je to vždycky člověk, který navazuje na naši část práce a platí to i v detailech. Logista a linkař jsou si interními zákazníky navzájem – logista zaskladňuje materiál pro linkaře a odebírá prázdné boxy od linkaře. Všichni jsme interní zákazníci našich nadřízených. Vymyslíte toho fůru. Každý jsme interním zákazníkem a každý máme interního zákazníka. Jestli chceme být spokojení, nesmíme být blbci.
MOJE MOTIVACE
Mých motivací pro změnu zaměstnání je několik. Já většinou nemám problém s tím, že jsou někde problémy. Všude jsou. Já mám velký problém, když mi někdo tvrdí, co a jak tam funguje a v reálu je to úplně jinak nebo dokonce naopak. Toyota way je vymakaná věc. Tady je ale problém, že pokud má někdo fungovat na určité úrovni, potřebuje k tomu buď zkušenosti, nebo předpoklady. Školení v tom může pomoci, ale nelze to všechno postavit na školeních bez umění poskládat si věci do souvislostí a chápání, co čemu předchází a co následuje.
Stejně tak nejde celou věc postavit na A3 reportech. A3 report se dá totiž ohnout na několik různých způsobů. Data lze uvádět poměrově nebo průměrově, hodnotově nebo procentuálně atd.
Když vám někdo v obchodě sleví 20% ze 453,- Kč, bude to fajn (90,- Kč), když vám někdo sleví 2% z položky 453.000,- Kč, bude to nic moc. Lepší bude, když vám sleví 9.000,- Kč (necelá 2%). Když vám někdo sleví 230,- Kč ze 4.220,- Kč, není to nic moc, ale když zaplatíte 3.990,- Kč, není to blbé a máte radost a přitom je to stejná částka. Čirá psychologie byznysu.
Stejně tak A3 report se dá udělat tak, aby se líbil směrem nahoru a po drobných úpravách se dá udělat tak, aby byl přijatelný směrem dolů. Když uvedu srovnání určité hodnoty s průměrným platem TM1-TM3 za předpokladu, že mám poměr TM1-TM3 přesně na třetiny, tak pro třetinu bude tohle srovnání nepřijatelné. Pro část další třetiny bude akceptovatelné, protože průměr bude o trochu vyšší, než je plat TM2 a třetina bude spokojená bez výhrad. Vycházím z předpokladu, že skok mezi TM1 a TM2 je menší, než skok mezi TM2 a TM3.
Stejně tak se dobře prezentuje krátkodobá úspora ve formě redukcí procesů, čili redukcí lidí. Nikdo si to už totiž nespojí do souvislosti, že teď se lepí díry pracovníky z Ukrajiny a dalšími a honí se vyrobené kusy neplacením vyrobeného nadplán, udělením přesčasu za každý nevyrobený kus a mimo jiné přesunutými sobotami. Já říkám, že linka umí jet rychleji a spousta z nás si to pamatuje. Jenže na to by byl potřeba stabilní spolehlivý kádr… a ten jsme si jaksi zredukovali, abychom vykázali úsporu a mohli se poplácat po ramenou. Pamatuji si i rozhodnutí, kdy se po skončení toho jepičího fungování třetí směny vyhazovali lidé bez ohledu na schopnosti nebo znalosti… jen na základě doby trvání kontraktu. Pro chod jakékoliv firmy je zásadní fakt, že stádo je jen tak rychlé, jak rychlý je jeho nejpomalejší jedinec. A já dlouhodobě sleduji, jak firmu opouštějí schopní lidé, kteří si jinde vydělají klidně i trochu méně, ale v pohodě a bez buzerace blbem se základním vzděláním. Firma vyprodukovala obrovské množství lidí, kteří tam přesáhli svoje reálné maximum. Takoví zůstávají a pro peníze si nechají líbit cokoliv. Pak zůstávají lidi, kterým je to jedno a nechají na sobě dříví štípat. To jsou ve skutečnosti ti pomalejší ze stáda.
Odchodovost jako by nikoho netrápila. Aktivity „na oko“, jako různé dotazníky a setkávání a povídání si, ještě neznamenají, že to někoho zajímá. Navíc máme tolika patrové vedení (TL, GL, SV, MNG, GM, atd.), že informační síto mezi každým patrem zabraňuje informacím dostat se na správné místo. Kdyby si pan prezident udělal čas a pohovořil s delegovaným TM z každého oddělení, nejspíš by se nestíhal divit.
Navíc každý nováček znamená riziko (bezpečnost, záměny, vysypaný materiál…). Takhle se tým nebuduje a takhle se nechová firma, která ještě před pár lety tvrdila, že zaměstnanci jsou to nejdůležitější.
Já už zažil pracovně spoustu věcí. Možná to tak nevypadá, ale mohl bych vyprávět. Každopádně tvrdím, že jsem neviděl tak odříznutou administrativu od výroby, jako je to tady. Tady se stavějí Potěmkinovy vesnice v podobě aktivit a reportů a schovává se opravdová nálada a názory těch „dole“. Krásný případ bylo to sázení stromků, jak se na vrátnici potkaly ty dva světy – směna B jdoucí ze sobotní šichty a kancelářští usměvaví slepci, jdoucí zachraňovat planetu.
Firma se občas snaží něco hodit na odbory. Můj názor je, že odbory nemají rozhodovací pravomoc. Na rozhodování je tu management. Odbory jsou v podstatě jen kontrolní orgán, aby věci neprobíhaly nejen například mimo zákon, ale díky chatrnosti naší legislativy se snažíme, aby jednání managementu nebylo mimo lidskost a selský rozum. Krásný příklad jsou opět soboty. Chlapi z OÚP mi řekli, že to berou na sebe, že uvěřili firmě, že tolik sobot nebude nikdy potřeba. Číslo se uvedlo formálně. Vsadili na čest jednotlivce nebo týmu, který to měl na starosti. Tahle činná jednotka se ale vybarvila a ukázala, jak se jí dá věřit. Tohle, kamarádi, není vina odborů. Pro odbory je to zkušenost, koho to vlastně máme ve vedení. Kdo to vlastně rozhoduje o našich životech. Mrkněte na obrázek (Kalendář.jpg) na polovinu letoška, kde jsou černě všechny víkendy, které nezačínaly pátkem. Ono to ale začalo už loni. Není to jen o nás víkendových tátech, ale i o lidech se zájmy, jezdícími po festivalech, po moto srazech, s dětmi po výletech. A ono to není jen o sobotách.
Já se zhruba od září netajím tím, že si hledám práci. Po březnových komunikacích se ve mně ale něco zlomilo a během pár hodin jsem vymyslel dva záložní plány, kdyby se mi za dva měsíce nic nepovedlo sehnat a během těch pár hodin uzrálo rozhodnutí, že půjdu do rizika. Komunikované sdělení, že bude další sobota a určitě ještě jedna a sdělení, že teplo na montáži nikdo prostě řešit nebude, čili v reálu už tam každou chvíli budeme zase vedrem padat na ústa… už toho bylo nějak dost. A víte, co je na tom nejsmutnější? Že na tom rozhodnutí nemá větší podíl naše vrchnost. Z většiny zapůsobilo to vědomí, že Vy si to zase necháte líbit. Už tady nahoře popisuji přístup spousty z Vás a zkušeností podobného ražení neochoty spolupracovat, neochoty cokoliv udělat pro změnu, jsem absolvoval za cca rok svého zástupcování hodně. V životě je to totiž tak, že když něco chcete, tak pro to musíte něco udělat. U nás doma se říkalo, že kecy nemají cenu a to je velká pravda.
Často jsem slyšel, že Škodovka tohle, Škodovka tamto. Tak taky řekněte i další část pravdy, že ve Škodovce je v odborech většina zaměstnanců.
Aktuálně se očividnými aktivitami někdo z firmy snaží zkomplikovat práci odborů a snížit jejich vliv, než aby bylo vedení rádo, že má komunikační kanál, který profiltruje názory o ty nic neříkající a zkracuje cestu informace od TM, případně TL přímo ke GM. Jestli tedy doufáte, že se něco změní třeba při dalším kolektivním vyjednávání, tak teď je to hlavně na Vás. Začněte mluvit, začněte se bránit, ukažte, jakou máte náladu, nenechte si dělat na hlavu, posilte vliv odborů posílením základny. Je z čeho vybírat a stačí se jen zajímat. A jestli čekáte zásadní změnu po odchodu PSA bez změny v managementu, pak čekáte marně. Otevřete oči a zamyslete se, co by se mohlo změnit a zkuste si odpovědět, proč by se to asi tak mělo měnit. Už vám to dochází?
Nejlepší čas na změnu je teď, ale nebude to hned a je to jen na Vás. Já jsem víkendový táta a svoji energii potřebuji pro svoji treperendu teď, kdy jí můžu dát něco ze sebe. V jejím věku to letí tak hrozně rychle, že se ani nenaději, kdy přijde to období, kdy jí my oba rodiče budeme připadat trapní. Pak se sice vrátí, ale už nikdy mě nebude potřebovat tolik, jako teď. Nechci být v sobotu v práci, nechci být v sobotu dobitý po odpolední. Navíc umím kromě češtiny i další 3 jazyky a celkově nejsem hloupý. To chci v práci využívat. V myšlenku téhle firmy jsem bohužel ztratil víru.
Přeju vám hodně štěstí.
Marek Jón